Engajamento e o porque sua empresa vai morrer

Como texto de abertura para este novo mundo que é o de textos autorais voltados a profissionais com base em minhas experiencias nos últimos 15 anos, em 2 grandes multinacionais, vou abordar um tema muito discutido mas pouco observado do ponto de vista do profissional: Engajamento.

Muito se discute sobre como engajar colaboradores, sobre benefícios, clima organizacional, ambiente, relacionamentos tanto horizontais quanto verticais e mais recentemente, começamos a ver o conceito de propósito tomar evidencia.

Tudo isso tem sua parcela de participação quando falamos de engajamento de seres humanos. Não estou aqui para criticar ou desmentir o que já sabemos consolidado. O ser humano é a maquina mais complexa que existe mecânica, biológica, química e psicologicamente, logo não existem regras, receitas ou ate mesmo mágica no que toca a motivação e o engajamento de indivíduos, mas existem maneiras, sim, de garantir que uma vez postos em movimento, estes indivíduos mantenham seu momento. O nome disto é propósito.

Para fazer-me claro, preciso contextualizar algumas mudanças que o ambiente corporativo está vivendo e que, mais e mais, vão impactar a vida, o trabalho e o resultado de profissionais, gestores, área de gente e gestão (ou recursos humanos, se preferir) e, por consequência, o resultado das companhias.

O conceito de gerações, amplamente conhecido é o primeiro que tratarei, pois é um dos pivôs destas mudanças (tratamos de seres humanos e seus valores aqui). O segundo é a tecnologia e sua evolução, cruzando com a realidade dos profissionais de cada geração e como isso os influenciou e/ou moldou, bem como a mudança de paradigma que esta evolução tecnológica impõe a pessoas, grupos e organizações. O terceiro ponto que apresento é o modelo de gestão de pessoas e sua transformação (ou falta de) e como ele precisa mudar. Por fim, falarei sobre o propósito e como os temas anteriores se relacionam com este último.

Comecemos!

 - As Gerações

Não pretendo me aprofundar em questões amplamente discutidas e conhecidas de qual é o estilo gerencial de cada uma das gerações, de como um gestor deve lidar com cada uma delas ou questões semelhantes. Vou me dar o direito que não ser muito preciso no que toca os períodos definidos para cada uma das gerações. Acredito que fazê-lo é arbitrário e não faz sentido. Não existe uma data especifica que determine um divisor entre a geração X e a geração Y, por exemplo. Vou, por outro lado, estressar o desafio que a atual diversidade de gerações apresenta no tocante às relações e relacionamentos.

Um breve parêntesis precisa ser feito para esclarecer que, sim, existe uma relação de causa e efeito entre os tópicos que vou abordar, mas estes tendem a ser cíclicos e precisei buscar um lugar por onde começar. Calma, amigo leitor, tudo fará sentido. Fim do parêntesis.

Atualmente em cargos de alta gestão nas empresas, de maneira geral (é claro que exceções existem aos montes), temos baby boomers, no final de suas carreiras, gerindo profissionais da geração X, que gerem da Y e assim sucessivamente (variações nesta ordem são uma realidade).

Cada geração entrou no mercado de trabalho durante períodos históricos distintos e que ofereciam desafios sociais e econômicos distintos às empresas e à população. Por exemplo, os baby boomers nasceram durante ou logo após o final da segunda grande guerra, e cresceram em um ambiente de insegurança e volatilidade política, social, econômica. Viram a guerra fria, o muro de Berlin, a ameaça do Socialismo ao Capitalismo.

Carreiristas por definição, esta geração de trabalhadores tinha o sonho de conseguir um trabalho em uma grande empresa e fazer carreira lá. Começar por baixo e, com sorte e muito esforço, galgar os degraus para, depois de muitos anos de esforço e dedicação, muitas vezes, também, submissão, se aposentarem com um cargo de gestão ou diretoria. Eles buscavam (e ainda buscam) estabilidade, para contrabalancear a instabilidade na qual o resto de suas vidas estava inserida. De maneira geral, são profissionais que tem pouco apreço pelo ser humano e buscam resultados a todo custo.

Os Millenials, por outro lado, vivem uma realidade totalmente diferente. Nasceram na virada do milênio, com o capitalismo 100% estabelecido, totalmente conectados com a internet pois se desenvolveram com ela, cresceram em ambientes impessoais, viram pai e mãe sair para trabalhar e os relacionamentos se tornarem quase insuportavelmente artificiais/virtuais. O mundo já não mais temia a guerra, o comunismo, o homem já havia pisado na lua mais de uma vez (sim, foi mais de uma vez). Entram no mercado de trabalho temendo a rotina, ansiosos por crescer e se destacar, mas, acima de tudo, eles prezam o relacionamento, o social. Esta geração quer tocar vidas, transformar o mundo ao invés de se adequar a ele.

Se o amigo leitor prestou atenção, o que causou a mudança descrita não foi a biologia. O ser humano continua o mesmo. A mudança que observamos foi causada pelas mudanças sociais que cada geração vivenciou.

Estas mudanças pessoais e, quando falamos disto, invariavelmente, falamos de valões e de como eles são diferentes de pessoa para pessoa, de pais para filhos, de geração para geração. Gerações que viveram e cresceram na insegurança buscam segurança como um de seus valões. Gerações que cresceram em ambientes virtualizados, distantes do contato com outras pessoas, buscam a socialização. Por aí vai.

- A tecnologia

Parece obvio, e até é, mas a tecnologia moldou a sociedade que conhecemos hoje, assim como vem moldando desde a descoberta de como criar, manter e manusear o fogo. A sociedade humana evolui e se transforma como fruto da evolução tecnológica, mas isso tem um custo. Quando a tecnologia evolui, ninguém (e é ninguém mesmo!) sabe ao certo como lidar com esta nova tecnologia. Só podemos imaginar quantas pessoas morreram queimadas até aprendermos como limitar e manusear o fogo que, justo, descobrimos como criar. Isso só é notado pelas gerações que seguiram e que aprenderam com os erros dos antepassados.

Caro leitor, farei uma revelação que poderá ser chocante: nada mudou.  Nós, Homo Sapiens, seguimos fazendo tudo como nossos antepassados fizeram, apenas trocamos o fogo por smart phones, a pedra lascada pela fissão nuclear.

Entretanto, ainda que algumas coisas permaneçam as mesmas, nossa capacidade analítica, crítica e social evoluíram (talvez nem tanto em um ou outro individuo, mas isso é tema para outro texto). Já entendemos o que significa viver em sociedade, desenvolvemos a empatia e isso, para nosso artigo, é muito importante.

Nascidos nas décadas de 30 e 40 viram a televisão surgir, depois veio o VHS, fitas K7 e, mais tarde, os primeiros computadores de cartão perfurado. Na década de 80 os primeiros PCs (Personal Computers, para quem nunca que se perguntou o que a sigla significa), os primeiros vídeo-games, o surgimento da internet.

Quem nasceu na década de 80 (no começo dela, como eu, nascido em 83), na virada da geração X para a Y, cresceu e se desenvolveu junto da tecnologia eletrônica. Durante nossa adolescência, tivemos contato com os primeiros aparelhos celulares (comercialmente disponíveis, conhecidos carinhosamente por “tijolares”), começamos a aprender a pensar digitalmente, mas o analógico ainda teve grande participação no nosso desenvolvimento. Vimos a internet discada (só utilizávamos aos finais de semana ou de madrugada para pagar mais barato, pois utilizávamos a linha telefônica e pagávamos o “pulso”) evoluir do 14kbps para os 45 kpbs. Foi uma loucura quando as primeiras banda-largas de 1mbps foram disponibilizadas.

As gerações que seguiram, mas especificamente os millenials, já não se desenvolveram tendo contato com o analógico. Seu desenvolvimento foi (e cada vez mais será) digital. Este caminho não tem volta (ou será que tem?). Talvez essa molecada que recentemente passou a ser chamada de geração maker esteja aí para nos provar o contrário. Uma geração onde literalmente tudo pode ser comprado pronto, industrializado, passou a valorizar o que é feito a mão (talvez um tema a ser aprofundado em outro texto?), um bom exemplo disso é a popularização de  programas com “Master Chef” e “Desafio sob fogo”, ou até de produtos como as cervejas artesanais, impressoras 3D, cutelaria, etc. Uma vez mais, valores mudando e transformando a sociedade (e vice-versa).

- A gestão de pessoas

O ambiente corporativo, assim como a sociedade, deveria evoluir e se transformar mas, infelizmente, para as empresas, colaboradores e sociedade como um todo, isso não é verdade.

Sim, as empresas se adaptaram e adequaram às novas tecnologias. Os computadores, robôs, automações. Tudo isso foi incorporado e absorvido pela indústria, seja ela qual for, mas a maneira de trabalhar permanece relativamente inalterada. As reações humanas continuam pouco valorizadas diante dos resultados e, como consequência da equação “+ tecnologia – humano”, temos um altíssimo grau de insatisfação, doenças (físico, psico e sociológicas), problemas de rotatividade, absenteísmo e outros tantos problemas que impactam diretamente, pasmem, os resultados das empresas.

Desde a primeira revolução industrial, a gestão das empresas, colaboradores, riscos, clientes, fornecedores, caixa, etc., acontece da mesma forma: CEOs prometendo crescimento sem limite, exigindo resultados cada vez mais desafiadores dos gestores que, por sua vez, tratam seus geridos como máquinas que só existem para dar resultados, a qualquer custo. Por fim, temos os funcionários (grupo onde os gestores se encontram, também), que acordam todos os dias se perguntando o motivo da vida que levam.

Começando a amarras as pontas, tudo isto até funcionava quando os valores das pessoas orbitavam ao redor da segurança. Este valor faz com que muita coisa seja tolerada em prol da manutenção da segurança (do da sensação da mesma).

Uma vez que este valor já não mais está no topo da lista de valores dos colaboradores (geração X em diante), um gestor abusivo (abuso que se manifesta de maneiras diversas e que não, necessariamente, apenas através de assédio moral, por exemplo) é motivo para um ótimo funcionário deixar uma empresa que sempre admirou ou que sempre sonhou em trabalhar. Todo mundo já ouviu a máxima que diz que “as pessoas não pedem demissão da empresa, se desligam dos chefes”.

A gestão do ser humano como um recurso como qualquer outro, como insumos, máquinas, dinheiro, etc, já não cabe mais. A sociedade evoluiu, a cultura, os costumes, os valores mudaram. Ou a gestão se reinventa de maneira drástica e recupera os 200 anos de atraso ou começaremos a ver grandes organizações, tradicionais ou não, sendo, literalmente, extintas.

A gestão não é de recursos, a gestão é de humanos, na sua complexidade e individualidade e, para gerir qualquer complexidade, é necessário preparo, paixão, comprometimento e dedicação. É imperativo que o resultado passe a ser visto como uma consequência e não um fim. O fim deve ser o próximo, a pessoa, seu desenvolvimento pessoal (sim!) e profissional. Necessariamente nesta ordem.

Com o desenvolvimento de ferramentas, automações e outras tantas facilidades que a tecnologia nos proporciona, o trabalho técnico é muito simples de ser ensinado. Perfil, caráter, personalidade, os soft skills (como são conhecidos), são as características que os gestores devem buscar e valorizar em seus pupilos. Coisas que não se aprende na escola ou na faculdade. Honestidade não está na grade de nenhum curso primário, secundário, superior, técnico, ou de especialização.

- O propósito

Na administração aprendemos que uma empresa, qualquer que seja, deve ter uma “missão, visão e valores” claros, documentados e comunicados, mas entendo que pouca gente entende o real motivo, o real valor que estas 3 coisas têm. Bom, aí vai uma revelação: através da “Missão” e da “Visão”, uma empresa declara seu propósito. Os “Valores” transparecem o como a empresa pretende atingir este propósito.

E o que o propósito tem a ver com engajamento? A única resposta que tenho é: tudo.

Quando entramos em um relacionamento de qualquer tipo e nível, os valores das partes envolvidas precisam ser compatíveis (ou estar no mesmo nível de prioridade), caso contrário, o relacionamento não se sustenta.

Um contrato de trabalho documenta uma relação (ou relacionamento, é a mesma coisa) empregatícia e, como em qualquer relacionamento, os propósitos de ambos devem ser compatíveis.

Quando iniciamos em uma nova empresa ou, ainda antes, quando dizemos sim a uma oferta de emprego, estamos assumindo um relacionamento sério onde os valores dos colaboradores são constantemente confrontados com os da empresa.

Quando os valores individuais estavam voltados à estabilidade, os funcionários toleravam ser tratados como recursos, pois acreditavam que dependiam das empresas e da falsa segurança que elas vendiam. Atualmente e cada vez mais, os funcionários deixam de buscar a segurança, eles buscam propósito. Os colaboradores querem fazer a diferença no mundo e as empresas, que em tempos passados, eram um fim, para as gerações que estão entrando no mercado de trabalho, são apenas um meio.

Isto significa que os talentos já não podem ser retidos com aumentos de salário, bônus e/ou outras ferramentas que, até então, eram eficazes. Uma vez que nossos parceiros de caminhada deixam de se identificar com o propósito da empresa, simplesmente buscam uma empresa cujo propósito lhes faça mais sentido.

Agora, um CEO ou diretor ou gestor, ou até todos juntos e em uníssono, vai falar, “mas minha empresa tem um propósito claro, documentado, comunicado (através de “missão, visão e valores” ou princípios ou como quer que chamem o documento), e ainda assim enfrento dificuldade em engajar estas novas gerações!”

Vale reforçar que o que as pessoas consideram não é o que está no quadrinho ou adesivado na parede das salas de reunião. O propósito é o que é vivido, demonstrado, cobrado e, ainda mais importante, exemplificado pelos líderes em sua postura, ações, atitudes no dia a dia, no trato com outras pessoas. Se sua “missão, visão e valores”, seus “princípios” em fim, o propósito de sua empresa não é vivido por todos (liderança em especial), aquilo que está adesivado, pendurado na parede e documentado para os auditores verem, é só para inglês ver.

Por que?

Simples. Aquilo que se comunica como o compasso moral da empresa simplesmente não se aplica. Exige-se que os colaboradores sigam esta guia à risca, mas os gestores e alta cúpula se isentam de fazer o mesmo! Pior ainda é quando utilizam-se de “interpretações” destes princípios para se esquivar de e/ou transferir responsabilidades.

Vou dar um exemplo vivido por mim: Como gestor de aplicações de TI, descobri que um protocolo de segurança da internet seria descontinuada e isso afetaria aplicações diversas em literalmente todos os países que possuíamos operação (em todos os continentes). Como bom “dono” que era (um dos princípios da companhia era que ela era uma “empresa de donos” e que todos os funcionários deveriam trabalhar como se fossem donos da mesma), reportei o problema para a diretoria de infraestrutura, que seria a diretoria competente para tratar o tema. A resposta que tive, sabendo que naquele momento eu não possuía o conhecimento, a competência a autoridade tampouco a abrangência necessária para dar andamento na solução do problema, foi “esta é uma empresa de donos. Como você identificou o problema, virou dono dele. Vai lá e resolve”.

Este tipo de posicionamento não apenas é errado moralmente como é um desvio dos princípios da companhia que, desde então, deixaram de fazer sentido pois, naquele momento, descobri que me identificava com uma mentira.

Tomei, sim, a liberdade de contextualizar esta situação para reforçar a mensagem de que, engajamento não é vestir a camisa. Na verdade, é muito mais que isso. Engajamento é ser capaz de fazer o seu colaborador querer estar no escritório, dedicar seu tempo e energia para trazer resultados que, para ele, como indivíduo, façam sentido. Ou seja, desenvolver um trabalho cujo propósito esteja alinhado com seus valores e que lhe propiciem desenvolvimento intelectual, pessoal, moral e, por fim, profissional.

Enquanto os gestores continuarem despreparados, enquanto o paradigma do conceito “recursos humanos” não for revisto, enquanto tivermos gestores em qualquer nível distorcendo valores para arrancar resultados a qualquer custo (inclusive humano), enquanto os propósitos não forem devida e propriamente identificados e, mais importante, vividos, engajamento continuará sendo um desafio. O custo de uma equipe desengajada é conhecido por todos: falta de comprometimento, aumento na quantidade de erros, absenteísmo, doenças desperdícios, custos de treinamento e re-treinamento, rotatividade, etc, etc, etc.

Não adianta, mesmo, insistir em “indústria 1.0, 2.0, 3.0, 4.0” ou qualquer que seja o número. A transformação deve ser humana, antes e acima de tudo.

Para motivar humanos é necessário tratá-los como humanos. Entender os valores de cada pessoa, respeitar os valores de cada um.

Não pensem que estou simplificando ou diminuindo os desafios da gestão de pessoas. Fazer isso seria burrice. Estou, entretanto, deixando outros aspectos da mesma, para discussões futuras.

Engajamento é gerado por amor. Paixão é passageira. Paixão é o que tira as pessoas do ócio e as coloca em movimento. No corporativo isso é o começo do relacionamento, quando um colaborador, um parceiro de caminhada chega e quer mostrar a que veio. Amor é o resultado de como esta paixão é tratada (ou não). Se o nosso colega é reconhecido, se vê nos superiores atitude coerentes àquelas exigidas dele, se entende o propósito do que ele faz e entende o propósito da própria empresa, aí o amor surge e o engajamento acontece.

Por outro lado, se o que acontece é o contrário do que mencionei anteriormente, a paixão acaba, o amor (e o engajamento) não ocorre e a empresa e o gestor passam a ter um “problema”, que gera custos e despesas diretos e indiretos.

Mas vamos nos focar no positivo. Ok, o amor surgiu e o indivíduo se encontra 100% engajado. Perfeito! Sim, mas como qualquer relacionamento amoroso, se ambas as partes não estiverem igualmente envolvidas e comprometidas, o amor começa a morrer e a lua de mel pode acabar, colocando tudo a perder.

Quando digo que ambas as partes devem estar igualmente engajadas, estou dizendo que, sim, o colaborador precisa sentir que a empresa está comprometida com ele, assim como ele está com a empresa. Isso é responsabilidade (pasmem!) do gestor.

“Mas, Rafael, você é louco! Como o gestor vai mostrar engajamento com os funcionários? Ele tem dezenas (as vezes centenas) de pessoas reportando para ele!”

Bom, querido amigo, neste caso sugiro repensar sua estrutura e estratégia. A noticia ruim é que, caso você não aja, já, você está fadado ao fracasso. Pode não acontecer nos próximos 5 anos, 10 anos até, mas se sua empresa não transformar a maneira como seus empregados são geridos, sua empresa irá morrer.